IT-бюджет: от теории к практике


Упорная работа по планированию и открытые отношения с бизнес-подразделениями могут сделать IT-руководителя знатоком бюджетирования в области информационных технологий

В предыдущей статье мы постарались сформировать представление о процессе бюджетирования в области информационных технологий. Теперь на реальных примерах разберем, как можно представлять и защищать ИТ-бюджеты.


Бюджет вчера и сегодня


Бюджет может быть представлен в различных видах. К примеру, еще 5 лет назад я составлял только месячный бюджет с разбивкой по неделям.


Это был самый простой вариант бюджета, представляющий собой список необходимого к покупке оборудования. Позже в него стали входить затраты на оплату услуг поставщиков, на связь и Интернет. В таком виде бюджет просуществовал довольно долго, поскольку данный сегмент учета в организации не был достаточно развит. Попытавшись таким образом составить финансовый план на год, я получил огромный объем информации, среди которой оказалось много лишнего. На сегодняшний день мой бюджет имеет другой вид ( см. таблицу 2).


Таблица 2. План по расходу денежных средств по ИТ-отдела на 2009


И это только вершина айсберга – пояснительная записка и различные таблицы с данными занимают несколько десятков страниц. К тому же обычно составляется несколько вариантов бюджета с учетом различных условий.





Две стороны одной медали


Попробуем разобраться с основами планирования расходов на информационные технологии. Прежде всего вспомним, что любой бюджет должен состоять из двух частей – операционной и инвестиционной.

Операционные расходы осуществляются в определенный момент времени на конкретные задачи. Иными словами, операционные расходы непосредственно отражают текущую деятельность компании.

Инвестиционные расходы направлены на развитие и по сути должны отражать зависимость между полученным доходом и вложениями.


Операционные расходы должны планироваться с учетом объемов и качества уже предоставляемых услуг и могут содержать следующие статьи:

Бюджет инвестиционных (капитальных) расходов должен учитывать плановые вложения в новые услуги и в модификацию ресурсов на существенные изменения действующих услуг. Вообще говоря, оптимально составлять отдельные бюджеты на каждый проект, а затем сводить их в общий бюджет развития.




Но не стоит забывать о том, что при построении статей бюджета необходимо отталкиваться от бюджетной структуры, используемой в организации. Иначе говоря, структура должна совпадать с бюджетом компании целиком! К примеру, в моем случае указанные выше статьи инвестиционного бюджета ИТ–подразделения заключены в две строки бюджета организации. Поэтому за основу мне приходится брать классификатор бюджетных строк организации, а для внутреннего учета ИТ–подразделения вводить второй и третий уровни деления бюджетных строк. В “Аристотеле” это реализовано двумя справочниками – виды статей (организации) и статьи (ИТ–подразделения).

Пример описания статьи затрат на приобретение расходных материалов

Расходные материалы для оргтехники (Б33) Затраты включают в себя поставку новых картриджей (туб с тонером), а также покупку различных расходных материалов (кабелей передачи данных между устройствами, носителей на гибких магнитных и оптических дисках и различных аксессуаров). По результатам проведенного исследования по нормированию затрат на расходные материалы, в соответствии с существующим парком принтеров, копировальных аппаратов и другой оргтехники, и его возможным расширением, расходы по данной статье за 2009 г. должны составлять 350000 руб. Расчет затрат на 2009 г. по данной статье произведен на основании статистики за 2008 г. и заявок подразделений на 2009 г.

Полезно также составлять бюджет в разрезе объектов финансирования, которыми могут выступать как подразделения, так и отдельные проекты и направления финансирования.


Все это желательно включать в общую пояснительную записку, содержащую все расчеты и описания, и давать пояснения для каждой строки.


Затраты на нее формируются как на основе статистики, так и на основании расчетов.




Данные


Как правило, для определения необходимых сумм финансирования используются следующие данные:

  • статистика прошлых лет;

  • суммы заключенных договоров на обслуживание;

  • запросы на новое оборудование;

  • Цифры, полученные с использованием специальных формул расчета.


Давайте разберем каждый из этих вариантов.


Статистика прошлых лет – самый простой вариант, но в то же время требующий определенного усердия. Ведь чем больше выборка по глубине просмотра, тем более точной будет информация. Следовательно, если ранее никто статистику не вел, то и опираться не на что. К примеру, используемые мной средства автоматизации позволяют получать статистику по использованию расходных материалов в следующем виде:



Удобно планировать расходы на основании заключенных договоров обслуживания, особенно если они заключаются на весь период составления бюджета, и в них заранее оговариваются суммы платежей и возможные повышения цен.

Если есть хорошая статистика по стоимости закупленного оборудования, то можно использовать оценку затрат на основании запросов. Всегда можно посчитать расходы на среднестатистическую позицию. К примеру, средняя стоимость картриджа 4000 рублей. Это не значит, что все они столько стоят – есть и дороже, и дешевле, но одни приобретаются реже, а другие чаще. Такая же ситуация и с приобретением вычислительной и оргтехники.

Пожалуй, наиболее трудоемкий процесс - использование специальных формул расчета. Для этого требуются статистические данные прошлых лет как на данном предприятии, так и в целом по данной области. Ниже мы рассмотрим варианты подсчета затрат на статью по ремонту и обслуживанию вычислительной техники.



Вариант 1. Расчет затрат на 2009 г. произведен на основании статистики за 2008 г.

Формула расчета


З1 = ((З0/100 * МО0) * УО0) + (З0/100 * МС0) * УС0) + (З0/100 * МП0) * УП0))


Где

  • Массовая доля – процентное содержание данного вида техники в общем объеме. Величина необходима для выделения затрат на ремонт данного вида техника из общих затрат на ремонт оборудования в целом.

  • З1 – рассчитываемые затраты на 2009 г.

  • З0 – затраты на 2008 г.

  • МО0 – массовая доля затрат на ремонт оргтехники в 2008 г.

  • УО0 – % увеличения количества оргтехники в 2008 г.

  • МС0 – массовая доля затрат на ремонт серверов в 2008 г.

  • УС0 – % увеличения количества серверов в 2008 г.

  • МП0 – массовая доля затрат на ремонт вычислительной техники в 2008 г.

  • УП0 – % увеличения количества вычислительной техники в 2008 г.


Как видно, в данном случае мы опираемся на затраты предыдущих лет и определяем массовую долю по каждому виду оборудования.


Вариант 2. Расчет затрат на 2009 г. произведен на основании статистики ИТ - ассоциаций


Затраты на:

  • содержание одного рабочего места с ПК - 60 у.е. в год (5 у.е. в месяц)

  • содержание одного сервера - 10 % от стоимости серверав год

Для расчета введем следующие обозначения:


  • Зпкг - затраты на текущее обслуживание и ремонт компьютеров в год;

  • Nпк - количество ПК на рассчитываемый период;

  • Сс - общая стоимость всех серверов.

Таким образом:

Зпкг = Nпк*60 + Сс*10/100


Стоимость содержания парка компьютеров и серверов в месяц, рассчитывается по формуле:


Зпкм = Зпкг / 12


Какой из этих методов использовать, решать вам, но я рекомендую применять их комбинацию. Если есть хорошая статистика – удобнее первый вариант, но всегда следует помнить, что у каждого оборудования есть свой жизненный срок, поэтому если закупка основной массы оборудования производилась в одно время, то и выходить из строя оно будет также практически одновременно.


Округление и корректировка


Кроме того, не забывайте об округлении и корректирующих коэффициентах:


Округление:

  • арифметическое;

  • финансовое (вверх до целой единицы измерения);

  • «ИТ-шное» (увеличение на кратное число раз (риски и пр.)).


Корректирующие коэффициенты:

  • процент прироста инфраструктуры (мат. расчеты);

  • поправочный коэффициент;

  • курс базовой валюты.

Схема бюджетирования

Прежде чем приступать к составлению бюджета, необходимо грамотно спланировать сам процесс бюджетирования, основными аспектами которого являются:

  • Планирование бюджета

  • план оснащения (график приобретения ПК, всегда имейте резерв!);

  • обоснование бюджета (пояснительная записка), здесь необходимо учитывать риски и вводить поправочные коэффициенты;

  • особенности инвестиций в проектную деятельность;

  • проведение тендеров.

  • Корректировка и изменение

  • годовой бюджет необходимо разбивать на квартальные и месячные;

  • обязательно использование служебных записок;

  • визирование счетов и служебных записок.

  • Исполнение бюджета

  • процедура согласования превышения бюджета;

  • контроль исполнения- отчеты об исполнении бюджета.


Результатом этой работы должны стать документы, описывающие:

  • на основании чего бюджет формируется;

  • кто ответственен за составление бюджета, с кем он согласовывается;

  • в каком виде и в какой срок бизнес-подразделения подают заявки;

  • возможность корректировки бюджета, каким образом она будет проводиться;

  • формы отчетов и сроки предоставления контролирующим лицам.

Защита бюджета

И наконец, самое главное и одновременно самое сложное – защита бюджета. Здесь сложно дать однозначный совет, но можно выделить ключевые моменты, на которые следует обратить внимание.

Составив бюджет, прежде всего согласуйте его с финансовой (бюджетной) службой, чтобы не возникало в дальнейшем вопросов по структуре. Готовясь к защите, учтите, что каждый рубль должен быть обоснован. Будьте готовы ответить на следующие вопросы:

  • Какова стратегия развития бизнеса?

  • Как бизнес связан с ИТ?

  • Есть ли необходимость в ИТ?

  • Каковы возможности бизнеса?


От того, насколько вы компетентны в данных вопросах, будет зависеть доверие к вам как CIO со стороны руководства компании.


Планирование с "чистого листа"

В заключении хочу отметить следующее: упорная работа по планированию и открытые отношения с бизнес-подразделениями могут сделать вас знатоком в области ИТ-бюджета.


Чтобы достичь этого, рекомендую отказаться от одного из самых распространенных приемов: взять прошлогодний вариант и поменять цифры. Необходимо полностью пересматриваем бюджет, выяснять, что по-прежнему необходимо, а что нет.


Такая стратегия пересмотра потребностей каждого бизнес-подразделения с нуля дает много преимуществ. Одно из них заключается в отказе от использования старых оценок стоимости по всем пунктам бюджета, даже если некоторые из них кажутся установленными раз и навсегда (например, затраты на обслуживание и коммунальные услуги). Я пересматриваю даже фиксированные расходы, и иногда удается их изменить.

Планирование “с чистого листа” позволяет оценить эффективность старых технологий или контрактов и понять, есть ли более эффективные решения. К примеру, уже после защиты бюджета 2009 г. мне удалось добиться значительных скидок по предоставлению информационных услуг, что при согласовании с руководством позволило сэкономленные средства направить на приобретение лицензионного программного обеспечения.

Выводы

  • Структура ИТ-бюджета должна соответствовать бюджету компании.

  • Необходим классификатор приобретаемых позиций в привязке к строкам бюджета ИТ-подразделения.

  • Бюджет надо согласовывать с ответственным за процесс бюджетирования в организации подразделением.

  • Используйте тендер для анализа предложений и поиска наиболее оптимального решения.

  • Сокращайте бюджет силами собственного подразделения.

  • Визируйте документы: своей подписью или штампом подразделения.

  • Для обоснования статей ищите показатели, влияющие на конечные суммы.

  • У вас должно быть представление об экономике ИТ.

  • Чаще общайтесь с руководством бизнес-подразделений.

  • Используйте специальные инструменты для анализа финансирования и затрат.

Помните: при эффективном управлении бюджетом руководство начинает нам доверять и, как следствие, повышается статус и позиция ИТ–подразделения.

Скачать опубликованную версию статьи