IT-бюджет: от теории к практике
Упорная работа по планированию и открытые отношения с бизнес-подразделениями могут сделать IT-руководителя знатоком бюджетирования в области информационных технологий
В предыдущей статье мы постарались сформировать представление о процессе бюджетирования в области информационных технологий. Теперь на реальных примерах разберем, как можно представлять и защищать ИТ-бюджеты.
Бюджет вчера и сегодня
Бюджет может быть представлен в различных видах. К примеру, еще 5 лет назад я составлял только месячный бюджет с разбивкой по неделям.
Это был самый простой вариант бюджета, представляющий собой список необходимого к покупке оборудования. Позже в него стали входить затраты на оплату услуг поставщиков, на связь и Интернет. В таком виде бюджет просуществовал довольно долго, поскольку данный сегмент учета в организации не был достаточно развит. Попытавшись таким образом составить финансовый план на год, я получил огромный объем информации, среди которой оказалось много лишнего. На сегодняшний день мой бюджет имеет другой вид ( см. таблицу 2).
Таблица 2. План по расходу денежных средств по ИТ-отдела на 2009
И это только вершина айсберга – пояснительная записка и различные таблицы с данными занимают несколько десятков страниц. К тому же обычно составляется несколько вариантов бюджета с учетом различных условий.
Две стороны одной медали
Попробуем разобраться с основами планирования расходов на информационные технологии. Прежде всего вспомним, что любой бюджет должен состоять из двух частей – операционной и инвестиционной.
Операционные расходы осуществляются в определенный момент времени на конкретные задачи. Иными словами, операционные расходы непосредственно отражают текущую деятельность компании.
Инвестиционные расходы направлены на развитие и по сути должны отражать зависимость между полученным доходом и вложениями.
Операционные расходы должны планироваться с учетом объемов и качества уже предоставляемых услуг и могут содержать следующие статьи:
Бюджет инвестиционных (капитальных) расходов должен учитывать плановые вложения в новые услуги и в модификацию ресурсов на существенные изменения действующих услуг. Вообще говоря, оптимально составлять отдельные бюджеты на каждый проект, а затем сводить их в общий бюджет развития.
Но не стоит забывать о том, что при построении статей бюджета необходимо отталкиваться от бюджетной структуры, используемой в организации. Иначе говоря, структура должна совпадать с бюджетом компании целиком! К примеру, в моем случае указанные выше статьи инвестиционного бюджета ИТ–подразделения заключены в две строки бюджета организации. Поэтому за основу мне приходится брать классификатор бюджетных строк организации, а для внутреннего учета ИТ–подразделения вводить второй и третий уровни деления бюджетных строк. В “Аристотеле” это реализовано двумя справочниками – виды статей (организации) и статьи (ИТ–подразделения).
Пример описания статьи затрат на приобретение расходных материалов
Расходные материалы для оргтехники (Б33) Затраты включают в себя поставку новых картриджей (туб с тонером), а также покупку различных расходных материалов (кабелей передачи данных между устройствами, носителей на гибких магнитных и оптических дисках и различных аксессуаров). По результатам проведенного исследования по нормированию затрат на расходные материалы, в соответствии с существующим парком принтеров, копировальных аппаратов и другой оргтехники, и его возможным расширением, расходы по данной статье за 2009 г. должны составлять 350000 руб. Расчет затрат на 2009 г. по данной статье произведен на основании статистики за 2008 г. и заявок подразделений на 2009 г.
Полезно также составлять бюджет в разрезе объектов финансирования, которыми могут выступать как подразделения, так и отдельные проекты и направления финансирования.
Все это желательно включать в общую пояснительную записку, содержащую все расчеты и описания, и давать пояснения для каждой строки.
Затраты на нее формируются как на основе статистики, так и на основании расчетов.
Данные
Как правило, для определения необходимых сумм финансирования используются следующие данные:
статистика прошлых лет;
суммы заключенных договоров на обслуживание;
запросы на новое оборудование;
Цифры, полученные с использованием специальных формул расчета.
Давайте разберем каждый из этих вариантов.
Статистика прошлых лет – самый простой вариант, но в то же время требующий определенного усердия. Ведь чем больше выборка по глубине просмотра, тем более точной будет информация. Следовательно, если ранее никто статистику не вел, то и опираться не на что. К примеру, используемые мной средства автоматизации позволяют получать статистику по использованию расходных материалов в следующем виде:
Удобно планировать расходы на основании заключенных договоров обслуживания, особенно если они заключаются на весь период составления бюджета, и в них заранее оговариваются суммы платежей и возможные повышения цен.
Если есть хорошая статистика по стоимости закупленного оборудования, то можно использовать оценку затрат на основании запросов. Всегда можно посчитать расходы на среднестатистическую позицию. К примеру, средняя стоимость картриджа 4000 рублей. Это не значит, что все они столько стоят – есть и дороже, и дешевле, но одни приобретаются реже, а другие чаще. Такая же ситуация и с приобретением вычислительной и оргтехники.
Пожалуй, наиболее трудоемкий процесс - использование специальных формул расчета. Для этого требуются статистические данные прошлых лет как на данном предприятии, так и в целом по данной области. Ниже мы рассмотрим варианты подсчета затрат на статью по ремонту и обслуживанию вычислительной техники.
Вариант 1. Расчет затрат на 2009 г. произведен на основании статистики за 2008 г.
Формула расчета
З1 = ((З0/100 * МО0) * УО0) + (З0/100 * МС0) * УС0) + (З0/100 * МП0) * УП0))
Где
Массовая доля – процентное содержание данного вида техники в общем объеме. Величина необходима для выделения затрат на ремонт данного вида техника из общих затрат на ремонт оборудования в целом.
З1 – рассчитываемые затраты на 2009 г.
З0 – затраты на 2008 г.
МО0 – массовая доля затрат на ремонт оргтехники в 2008 г.
УО0 – % увеличения количества оргтехники в 2008 г.
МС0 – массовая доля затрат на ремонт серверов в 2008 г.
УС0 – % увеличения количества серверов в 2008 г.
МП0 – массовая доля затрат на ремонт вычислительной техники в 2008 г.
УП0 – % увеличения количества вычислительной техники в 2008 г.
Как видно, в данном случае мы опираемся на затраты предыдущих лет и определяем массовую долю по каждому виду оборудования.
Вариант 2. Расчет затрат на 2009 г. произведен на основании статистики ИТ - ассоциаций
Затраты на:
содержание одного рабочего места с ПК - 60 у.е. в год (5 у.е. в месяц)
содержание одного сервера - 10 % от стоимости серверав год
Для расчета введем следующие обозначения:
Зпкг - затраты на текущее обслуживание и ремонт компьютеров в год;
Nпк - количество ПК на рассчитываемый период;
Сс - общая стоимость всех серверов.
Таким образом:
Зпкг = Nпк*60 + Сс*10/100
Стоимость содержания парка компьютеров и серверов в месяц, рассчитывается по формуле:
Зпкм = Зпкг / 12
Какой из этих методов использовать, решать вам, но я рекомендую применять их комбинацию. Если есть хорошая статистика – удобнее первый вариант, но всегда следует помнить, что у каждого оборудования есть свой жизненный срок, поэтому если закупка основной массы оборудования производилась в одно время, то и выходить из строя оно будет также практически одновременно.
Округление и корректировка
Кроме того, не забывайте об округлении и корректирующих коэффициентах:
Округление:
арифметическое;
финансовое (вверх до целой единицы измерения);
«ИТ-шное» (увеличение на кратное число раз (риски и пр.)).
Корректирующие коэффициенты:
процент прироста инфраструктуры (мат. расчеты);
поправочный коэффициент;
курс базовой валюты.
Схема бюджетирования
Прежде чем приступать к составлению бюджета, необходимо грамотно спланировать сам процесс бюджетирования, основными аспектами которого являются:
Планирование бюджета
план оснащения (график приобретения ПК, всегда имейте резерв!);
обоснование бюджета (пояснительная записка), здесь необходимо учитывать риски и вводить поправочные коэффициенты;
особенности инвестиций в проектную деятельность;
проведение тендеров.
Корректировка и изменение
годовой бюджет необходимо разбивать на квартальные и месячные;
обязательно использование служебных записок;
визирование счетов и служебных записок.
Исполнение бюджета
процедура согласования превышения бюджета;
контроль исполнения- отчеты об исполнении бюджета.
Результатом этой работы должны стать документы, описывающие:
на основании чего бюджет формируется;
кто ответственен за составление бюджета, с кем он согласовывается;
в каком виде и в какой срок бизнес-подразделения подают заявки;
возможность корректировки бюджета, каким образом она будет проводиться;
формы отчетов и сроки предоставления контролирующим лицам.
Защита бюджета
И наконец, самое главное и одновременно самое сложное – защита бюджета. Здесь сложно дать однозначный совет, но можно выделить ключевые моменты, на которые следует обратить внимание.
Составив бюджет, прежде всего согласуйте его с финансовой (бюджетной) службой, чтобы не возникало в дальнейшем вопросов по структуре. Готовясь к защите, учтите, что каждый рубль должен быть обоснован. Будьте готовы ответить на следующие вопросы:
Какова стратегия развития бизнеса?
Как бизнес связан с ИТ?
Есть ли необходимость в ИТ?
Каковы возможности бизнеса?
От того, насколько вы компетентны в данных вопросах, будет зависеть доверие к вам как CIO со стороны руководства компании.
Планирование с "чистого листа"
В заключении хочу отметить следующее: упорная работа по планированию и открытые отношения с бизнес-подразделениями могут сделать вас знатоком в области ИТ-бюджета.
Чтобы достичь этого, рекомендую отказаться от одного из самых распространенных приемов: взять прошлогодний вариант и поменять цифры. Необходимо полностью пересматриваем бюджет, выяснять, что по-прежнему необходимо, а что нет.
Такая стратегия пересмотра потребностей каждого бизнес-подразделения с нуля дает много преимуществ. Одно из них заключается в отказе от использования старых оценок стоимости по всем пунктам бюджета, даже если некоторые из них кажутся установленными раз и навсегда (например, затраты на обслуживание и коммунальные услуги). Я пересматриваю даже фиксированные расходы, и иногда удается их изменить.
Планирование “с чистого листа” позволяет оценить эффективность старых технологий или контрактов и понять, есть ли более эффективные решения. К примеру, уже после защиты бюджета 2009 г. мне удалось добиться значительных скидок по предоставлению информационных услуг, что при согласовании с руководством позволило сэкономленные средства направить на приобретение лицензионного программного обеспечения.
Выводы
Структура ИТ-бюджета должна соответствовать бюджету компании.
Необходим классификатор приобретаемых позиций в привязке к строкам бюджета ИТ-подразделения.
Бюджет надо согласовывать с ответственным за процесс бюджетирования в организации подразделением.
Используйте тендер для анализа предложений и поиска наиболее оптимального решения.
Сокращайте бюджет силами собственного подразделения.
Визируйте документы: своей подписью или штампом подразделения.
Для обоснования статей ищите показатели, влияющие на конечные суммы.
У вас должно быть представление об экономике ИТ.
Чаще общайтесь с руководством бизнес-подразделений.
Используйте специальные инструменты для анализа финансирования и затрат.
Помните: при эффективном управлении бюджетом руководство начинает нам доверять и, как следствие, повышается статус и позиция ИТ–подразделения.
Скачать опубликованную версию статьи